Desempenho e desenvolvimento: como uma boa avaliação pode potencializar ambos
A avaliação de desempenho (AD) é um método para mensurar performance muito conhecido por profissionais de Recursos Humanos (RH) e gestores(as) de pessoas nas organizações. Muitas vezes, porém, ele não é compreendido nem aplicado da maneira mais proveitosa na prática. Isso pode dificultar ou até mesmo impedir que colaboradores(as) obtenham sucesso – o que também é prejudicial para equipes e organizações como um todo.
Já abordamos aqui no blog o problema da avaliação de desempenho tradicional: falamos sobre a expectativa vs. realidade deste processo, os desafios comuns encontrados, o problemático foco nos “pontos fracos”, e até mesmo sobre o desprezo que muitos profissionais têm por esse tipo de avaliação.
Mas hoje, aqui e agora, falaremos um pouco sobre como a avaliação de desempenho deveria e muito bem pode ser – lembrando, é claro, que ela faz e precisa fazer parte de algo maior: a gestão de desempenho.
Bom, felizmente, as AD vêm se transformando ao longo dos anos para atender as novas tendências e evoluções organizacionais, produzindo efeitos benéficos. Afinal, embora possa parecer bom medir e recompensar o desempenho dos colaboradores, não seria ainda melhor poder também potencializá-lo?
Não são poucos os pesquisadores que destacam o enorme potencial de desenvolvimento que as avaliações de desempenho apresentam quando bem feitas. De acordo com alguns, é justamente através dessa avaliação que as pessoas conseguem se desenvolver no ambiente de trabalho.
Segundo estudos, este método tem a função, além de verificar se os resultados obtidos condizem com a cultura organizacional e acompanhar o processo de trabalho, também para conhecer melhor os colaboradores e fornecer feedback contínuo – além de trazer informações que podem apontar novos rumos para o trabalho desenvolvido pela organização, já que é possível enxergar novas formas de utilização do potencial de cada colaborador após mapeá-los.
A partir disso, podem ser elaborados planos de ação tanto de formação profissional, aprimoramento de atividades e demais oportunidades de crescimento, como o preenchimento interno de vagas que possam surgir, por exemplo.
Assim, a AD pode ser uma forma efetiva de estimular e fornecer subsídios para o desenvolvimento profissional e pessoal de cada colaborador.
Cecília Bergamini (professora da FGV e FEA-USP) aponta que na AD devem ser destacadas as qualidades, habilidades e pontos de desenvolvimento (em vez de “pontos fracos”) no andamento das atividades de cada colaborador, visando sempre a melhoria contínua dos processos da organização e das pessoas que a compõe.
De fato, as AD mais atualizadas tendem a ser mais horizontais, participativas e democráticas. Conforme estudos, em oposição às características comuns de AD’s tradicionais, nas mais modernas, por sua vez:
- Os colaboradores também se autoanalisam para definir, além de seus “pontos fracos” (de desenvolvimento), os seus pontos fortes e potencialidades
- O gestor assume um papel mais próximo ao de um “educador” (ou ainda melhor, um “treinador”, motivador, potencializador)
- O colaborador tem um papel mais ativo
- Cria-se um relacionamento em que os colaboradores possam assumir (e discutir) responsabilidades
- A ênfase está no futuro e no desempenho do indivíduo
- Parte da premissa de que o próprio trabalhador sabe quais são as suas capacidades e necessidades
Além disso, colaboradores demandam desenvolvimento, gestores precisam agarrar seu papel de catalisadores, e times de alta performance necessariamente focam nas fortalezas. Isso tudo segundo referências como Harvard Business Review, Gallup e Deloitte.
Realmente, há muito o que falar quando a pauta é gestão e avaliação de desempenho. Mas há ainda mais o que fazer. Que tal empoderar e potencializar a performance dos seus colaboradores para que eles se desenvolvam e tornem-se sua melhor versão?
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