O problema da avaliação de desempenho tradicional

O problema da avaliação de desempenho tradicional

Se você está aqui, provavelmente sabe o conceito e mesmo a importância da avaliação de desempenho nas organizações. Isso não significa, é claro, que este costume ser na prática um processo fácil.

Neste conteúdo, iremos abordar este método para medir performance muito conhecido pela área de Recursos Humanos (RH) ou Gestão de Pessoas nas organizações. Muitas vezes, porém, ele não é compreendido nem aplicado da maneira mais proveitosa. Isso pode dificultar ou até mesmo impedir que se alcance o sucesso.

Alguns desafios comuns neste processo são:

  • Avaliação longa e cansativa
  • Poucas opções de personalização
  • Desconsidera o contexto do(a) colaborador
  • Devolutiva impessoal e focada nos pontos de melhoria
  • Plano de desenvolvimento engessado e padronizado
  • Resultados que incentivam a competição dentro do time
  • Desenvolvimento do time sob responsabilidade total da empresa
  • Ansiedade e insegurança emocional no time

Imaginamos que você tenha se identificado com alguns deles, certo? Pensando nisso, iremos nos próximos blocos refletir um pouco sobre como a avaliação de desempenho vem sendo feita nas organizações. Pois afinal, só assim é possível pensarmos em novas e melhores formas para realizá-la, não é mesmo?

Quando a teoria é melhor que a prática na avaliação de desempenho

Segundo Idalberto Chiavenato, autor brasileiro reconhecido internacionalmente e um dos mais respeitados da área de RH, a avaliação de desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do colaborador, visando aprimorá-lo de modo a se obterem os melhores resultados organizacionais.

Para ele, trata-se de um poderoso meio para solucionar problemas de performance e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações, as quais de acordo com o mesmo, preocupam-se em avaliar o desempenho de seus colaboradores por razões como recompensas, retroação, relacionamentos, percepção e desenvolvimento, fazendo parte da chamada gestão de desempenho.

Mas nem tudo são flores: Chiavenato também nota, assim como outros autores, que, na prática, esse processo tem seus “calcanhares de Aquiles”, mais comuns em versões mais tradicionais e ultrapassadas da avaliação de desempenho. Conforme pesquisa de Eloisa Correia (da área de Economia e Gestão), em geral, nessas versões:

  • Os(as) gestores assumem um papel de juiz
  • A eficácia dos(as) gestores depende da sua capacidade de coagir os funcionários a aceitarem as metas da empresa
  • Há um foco no passado e na personalidade do indivíduo
  • Os(as) funcionários são avaliados pelo gestor para que seus “pontos fracos” possam ser determinados
  • Partem da premissa de que o(a) “superior” conhece os(as) “subordinados” o suficiente para decidir o que é melhor para eles
Você identifica alguma(s) dessas práticas na sua avaliação de desempenho? Se você for gestor(a), e a resposta foi ‘sim’, você está avaliando seus colaboradores do jeito errado – considere isso um alerta amigo e continue a leitura para saber como melhorar seus processos. Tomar consciência do problema é o primeiro passo (muitas vezes o mais difícil de dar).

Além disso, as avaliações de desempenho tradicionais tem a característica comum de ocorrerem apenas uma vez ao ano, geralmente ao final – o que não seria tanto um problema se não fosse por todos os pontos que acabamos de mencionar, além de que a avaliação de desempenho tradicional é normalmente realizada de forma pontual e isolada de outras práticas muito importantes.

Pontos fracos sob os holofotes

Desde crianças, somos treinados a olhar para nossos “pontos fracos” antes dos pontos fortes. Aqui, não se trata de passar a ignorar nossos “pontos fracos” ou de desconsiderar todas as críticas que recebemos, mas de tirá-los um pouco de foco (e buscar abordar e se relacionar com eles de maneiras mais saudáveis), já que não somos feitos apenas deles – somos muito mais!

Se você só tem críticas a tecer sobre uma pessoa, algo está errado.

Algo importante a se destacar é justamente esse problemático foco frequentemente atribuído aos “pontos fracos” na avaliação de desempenho tradicional. Segundo artigo de Marcus Buckingham (ex-Gallup e autor de best-sellers como Descubra seus pontos fortes) e Ashley Goodall (ex-Deloitte, atual Cisco), estudos do campo da neurociência revelaram que salientar a crítica tende a provocar a resposta de “luta ou fuga” no cérebro, inibindo o aprendizado.

Bom, é fato que podemos aprender e crescer (e muito!) com nossos erros, falhas e dificuldades, mas se em uma avaliação de desempenho isso não for expresso pelo outro de maneira adequada, equilibrada e construtiva – e/ou se a pessoa avaliada não estiver minimamente preparada para receber e lidar com esse tipo de feedback –, a crítica pode acabar produzindo fortes emoções negativas que dificultariam o acesso aos circuitos neurais existentes, podendo assim invocar impasses cognitivos, emocionais e perceptivos devido à possibilidade do cérebro entendê-la como uma ameaça, reduzindo sua atividade.

Olhar com atenção somente para os “pontos fracos” não faz de ninguém excelente.

As críticas que recebemos sobre nosso desempenho, especialmente se não passadas de forma apropriada, podem acabar acionando gatilhos e afetando nossa autoestima, tanto dentro quanto fora do escritório.

Além disso, recuperar-se de um possível desgaste mental por conta de feedbacks negativos em avaliações mais tradicionais pode desperdiçar muito do valioso tempo dos colaboradores, como bem lembra Shyamli Rathore, expert em desenvolvimento de lideranças a nível global. Avaliações desse tipo, inclusive, também tiram muito tempo das organizações e de seus gestores – e bota muito nisso: para você ter uma noção, a Deloitte estava gastando cerca de 2 milhões de horas por ano antes de mudar sua maneira de fazer gestão de desempenho.

E se em um pólo existem gestores insensíveis que focam excessivamente nos “pontos fracos” dos colaboradores (o que pode inclusive ocorrer inconscientemente), em outro, existem aqueles com um verdadeiro receio de tecer críticas nas avaliações de performance.

RH’s reclamam consistentemente de gestores de equipes que não utilizam o processo da avaliação de desempenho para documentar os “maus desempenhos” e que, mesmo quando o fazem, o fato de postergarem até o final do ano para sinalizar os colaboradores com dificuldades permite que pessoas, equipes e organizações sejam prejudicadas, gerando assim uma imensa bola de neve.

Desenvolvimento para poucos na avaliação de desempenho tradicional

Em uma linha do tempo publicada em artigo na Harvard Business Review (HBR), Anna Tavis e Peter Cappelli (ambos professores e diretores dos departamentos de RH, respectivamente, das Universidades de Nova York e da Pensilvânia) apontam que as avaliações de desempenho (no caso, nos Estados Unidos) podem ser rastreadas no mínimo desde o sistema de classificação das forças armadas dos EUA, criado durante a Primeira Guerra Mundial (1914-18) para identificar pessoas com baixo desempenho para dispensa ou transferência. Os especialistas citam esse fato como um dos exemplos para argumentar que, infelizmente, parece que melhorar o desempenho das pessoas avaliadas foi uma reflexão tardia e, ao menos inicialmente e na prática, não era objetivo da avaliação.

E isso, não só naquela época: como muitas empresas, a General Electric (GE) nos anos 80, por exemplo, ignorava amplamente o potencial de crescimento dos seus colaboradores. Em seu sistema de gestão de desempenho, o desenvolvimento era reservado exclusivamente aos “A players”: funcionários de “alto potencial” escolhidos para avançar à cargos sêniores, enquanto os outros eram tratados com indiferença ou até mesmo demitidos.

No início dos anos 2000, de acordo com algumas estimativas, até um terço das corporações dos EUA (e 60% da Fortune 500) adotaram “classificações forçadas” (forced ranking), controverso sistema de avaliação que ranqueia pessoas em relação a outras, o que aliás faz a performance decair.

Motivar os entendidos como “fortes” e se livrar dos considerados “fracos”? Desenvolver-se deveria ser um direito de todos, não um privilégio de poucos.

Também usado pela GE, que posteriormente se afastou desse sistema ao perceber que ele fomentava a competição interna e minava a colaboração, mais e mais empresas começaram a questionar quão útil realmente era comparar as pessoas umas com as outras ou mesmo classificá-las em uma escala, muitas vezes resumindo-as a um só número, de forma mecânica, distante da realidade do mundo do trabalho e dos objetivos organizacionais.

Quanto a questão numérica, vale pontuar que o problema definitivamente não são os números em si, pois quando usados adequadamente, podem ser altamente úteis. O problema, na verdade, é reduzir uma pessoa a um só número, tomar decisões drásticas baseadas nele e também sua exposição desnecessária, antiética e até mesmo acusável, podendo ser considerada um dano moral ao trabalhador.

Desprezada por muitos

As avaliações tradicionais de desempenho não seriam a prática menos querida nos negócios se algo não estivesse fundamentalmente errado com elas.

Odiadas hoje em dia não só apenas por colaboradores – que comumente se sentem ansiosos e intimidados, desprezando principalmente pontuações numéricas reducionistas e “classificações forçadas” –, mas também por gestores – como exemplo, pesquisas realizadas pela Willis Towers Watson, Deloitte e GAP identificaram que grande parte dos gestores não viu valor nos sistemas avaliativos que usavam, sem identificar efeitos positivos trazidos por eles quanto à performance e engajamento, sendo muitas vezes tendenciosos, injustos e ineficazes –, as avaliações de desempenho tradicionais foram abandonadas por mais de um terço das empresas norte-americanas em 2016, queixando-se de que tais avaliações geram montanhas de papelada, não tem um real propósito e restringem criatividade, colaboração e inovação, como mencionam Anna Tavis e Peter Cappelli.

Mas a maior limitação da avaliação de desempenho tradicional, de acordo com os mesmos autores, seria sua questionável ênfase em responsabilizar individualmente os colaboradores pelo que fizeram no ano que se passou, ao invés de focar em melhorar o desempenho agora e no futuroo que é crítico para a sobrevivência de longo prazo das organizações.

E é por isso que nos últimos anos muitas companhias (do Vale do Silício à Nova York à lugares no mundo todo) e também organizações governamentais (como a NASA e o FBI) estão repensando suas abordagens e finalmente migrando para métodos mais frequentes e focados no desenvolvimento, com uma visão mais integrada que enxerga a responsabilidade sobretudo como coletiva, parte de um todo, sem no entanto deixar de considerar e valorizar as singularidades de cada um

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Se você está aqui, provavelmente sabe o conceito e mesmo a importância da avaliação de desempenho nas organizações. Isso não significa, é claro, que este costume ser na prática um processo fácil.

Neste conteúdo, iremos abordar este método para medir performance muito conhecido pela área de Recursos Humanos (RH) ou Gestão de Pessoas nas organizações. Muitas vezes, porém, ele não é compreendido nem aplicado da maneira mais proveitosa. Isso pode dificultar ou até mesmo impedir que se alcance o sucesso.

Alguns desafios comuns neste processo são:

  • Avaliação longa e cansativa
  • Poucas opções de personalização
  • Desconsidera o contexto do(a) colaborador
  • Devolutiva impessoal e focada nos pontos de melhoria
  • Plano de desenvolvimento engessado e padronizado
  • Resultados que incentivam a competição dentro do time
  • Desenvolvimento do time sob responsabilidade total da empresa
  • Ansiedade e insegurança emocional no time

Imaginamos que você tenha se identificado com alguns deles, certo? Pensando nisso, iremos nos próximos blocos refletir um pouco sobre como a avaliação de desempenho vem sendo feita nas organizações. Pois afinal, só assim é possível pensarmos em novas e melhores formas para realizá-la, não é mesmo?

Quando a teoria é melhor que a prática na avaliação de desempenho

Segundo Idalberto Chiavenato, autor brasileiro reconhecido internacionalmente e um dos mais respeitados da área de RH, a avaliação de desempenho tem como principal finalidade o reconhecimento do desempenho individual do colaborador, visando aprimorá-lo de modo a se obterem os melhores resultados organizacionais.

Para ele, trata-se de um poderoso meio para solucionar problemas de performance e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações, as quais de acordo com o mesmo, preocupam-se em avaliar o desempenho de seus colaboradores por razões como recompensas, retroação, relacionamentos, percepção e desenvolvimento, fazendo parte da chamada gestão de desempenho.

Mas nem tudo são flores: Chiavenato também nota, assim como outros autores, que, na prática, esse processo tem seus “calcanhares de Aquiles”, mais comuns em versões mais tradicionais e ultrapassadas da avaliação de desempenho. Conforme pesquisa de Eloisa Correia (da área de Economia e Gestão), em geral, nessas versões:

  • Os(as) gestores assumem um papel de juiz
  • A eficácia dos(as) gestores depende da sua capacidade de coagir os funcionários a aceitarem as metas da empresa
  • Há um foco no passado e na personalidade do indivíduo
  • Os(as) funcionários são avaliados pelo gestor para que seus “pontos fracos” possam ser determinados
  • Partem da premissa de que o(a) “superior” conhece os(as) “subordinados” o suficiente para decidir o que é melhor para eles
Você identifica alguma(s) dessas práticas na sua avaliação de desempenho? Se você for gestor(a), e a resposta foi ‘sim’, você está avaliando seus colaboradores do jeito errado – considere isso um alerta amigo e continue a leitura para saber como melhorar seus processos. Tomar consciência do problema é o primeiro passo (muitas vezes o mais difícil de dar).

Além disso, as avaliações de desempenho tradicionais tem a característica comum de ocorrerem apenas uma vez ao ano, geralmente ao final – o que não seria tanto um problema se não fosse por todos os pontos que acabamos de mencionar, além de que a avaliação de desempenho tradicional é normalmente realizada de forma pontual e isolada de outras práticas muito importantes.

Pontos fracos sob os holofotes

Desde crianças, somos treinados a olhar para nossos “pontos fracos” antes dos pontos fortes. Aqui, não se trata de passar a ignorar nossos “pontos fracos” ou de desconsiderar todas as críticas que recebemos, mas de tirá-los um pouco de foco (e buscar abordar e se relacionar com eles de maneiras mais saudáveis), já que não somos feitos apenas deles – somos muito mais!

Se você só tem críticas a tecer sobre uma pessoa, algo está errado.

Algo importante a se destacar é justamente esse problemático foco frequentemente atribuído aos “pontos fracos” na avaliação de desempenho tradicional. Segundo artigo de Marcus Buckingham (ex-Gallup e autor de best-sellers como Descubra seus pontos fortes) e Ashley Goodall (ex-Deloitte, atual Cisco), estudos do campo da neurociência revelaram que salientar a crítica tende a provocar a resposta de “luta ou fuga” no cérebro, inibindo o aprendizado.

Bom, é fato que podemos aprender e crescer (e muito!) com nossos erros, falhas e dificuldades, mas se em uma avaliação de desempenho isso não for expresso pelo outro de maneira adequada, equilibrada e construtiva – e/ou se a pessoa avaliada não estiver minimamente preparada para receber e lidar com esse tipo de feedback –, a crítica pode acabar produzindo fortes emoções negativas que dificultariam o acesso aos circuitos neurais existentes, podendo assim invocar impasses cognitivos, emocionais e perceptivos devido à possibilidade do cérebro entendê-la como uma ameaça, reduzindo sua atividade.

Olhar com atenção somente para os “pontos fracos” não faz de ninguém excelente.

As críticas que recebemos sobre nosso desempenho, especialmente se não passadas de forma apropriada, podem acabar acionando gatilhos e afetando nossa autoestima, tanto dentro quanto fora do escritório.

Além disso, recuperar-se de um possível desgaste mental por conta de feedbacks negativos em avaliações mais tradicionais pode desperdiçar muito do valioso tempo dos colaboradores, como bem lembra Shyamli Rathore, expert em desenvolvimento de lideranças a nível global. Avaliações desse tipo, inclusive, também tiram muito tempo das organizações e de seus gestores – e bota muito nisso: para você ter uma noção, a Deloitte estava gastando cerca de 2 milhões de horas por ano antes de mudar sua maneira de fazer gestão de desempenho.

E se em um pólo existem gestores insensíveis que focam excessivamente nos “pontos fracos” dos colaboradores (o que pode inclusive ocorrer inconscientemente), em outro, existem aqueles com um verdadeiro receio de tecer críticas nas avaliações de performance.

RH’s reclamam consistentemente de gestores de equipes que não utilizam o processo da avaliação de desempenho para documentar os “maus desempenhos” e que, mesmo quando o fazem, o fato de postergarem até o final do ano para sinalizar os colaboradores com dificuldades permite que pessoas, equipes e organizações sejam prejudicadas, gerando assim uma imensa bola de neve.

Desenvolvimento para poucos na avaliação de desempenho tradicional

Em uma linha do tempo publicada em artigo na Harvard Business Review (HBR), Anna Tavis e Peter Cappelli (ambos professores e diretores dos departamentos de RH, respectivamente, das Universidades de Nova York e da Pensilvânia) apontam que as avaliações de desempenho (no caso, nos Estados Unidos) podem ser rastreadas no mínimo desde o sistema de classificação das forças armadas dos EUA, criado durante a Primeira Guerra Mundial (1914-18) para identificar pessoas com baixo desempenho para dispensa ou transferência. Os especialistas citam esse fato como um dos exemplos para argumentar que, infelizmente, parece que melhorar o desempenho das pessoas avaliadas foi uma reflexão tardia e, ao menos inicialmente e na prática, não era objetivo da avaliação.

E isso, não só naquela época: como muitas empresas, a General Electric (GE) nos anos 80, por exemplo, ignorava amplamente o potencial de crescimento dos seus colaboradores. Em seu sistema de gestão de desempenho, o desenvolvimento era reservado exclusivamente aos “A players”: funcionários de “alto potencial” escolhidos para avançar à cargos sêniores, enquanto os outros eram tratados com indiferença ou até mesmo demitidos.

No início dos anos 2000, de acordo com algumas estimativas, até um terço das corporações dos EUA (e 60% da Fortune 500) adotaram “classificações forçadas” (forced ranking), controverso sistema de avaliação que ranqueia pessoas em relação a outras, o que aliás faz a performance decair.

Motivar os entendidos como “fortes” e se livrar dos considerados “fracos”? Desenvolver-se deveria ser um direito de todos, não um privilégio de poucos.

Também usado pela GE, que posteriormente se afastou desse sistema ao perceber que ele fomentava a competição interna e minava a colaboração, mais e mais empresas começaram a questionar quão útil realmente era comparar as pessoas umas com as outras ou mesmo classificá-las em uma escala, muitas vezes resumindo-as a um só número, de forma mecânica, distante da realidade do mundo do trabalho e dos objetivos organizacionais.

Quanto a questão numérica, vale pontuar que o problema definitivamente não são os números em si, pois quando usados adequadamente, podem ser altamente úteis. O problema, na verdade, é reduzir uma pessoa a um só número, tomar decisões drásticas baseadas nele e também sua exposição desnecessária, antiética e até mesmo acusável, podendo ser considerada um dano moral ao trabalhador.

Desprezada por muitos

As avaliações tradicionais de desempenho não seriam a prática menos querida nos negócios se algo não estivesse fundamentalmente errado com elas.

Odiadas hoje em dia não só apenas por colaboradores – que comumente se sentem ansiosos e intimidados, desprezando principalmente pontuações numéricas reducionistas e “classificações forçadas” –, mas também por gestores – como exemplo, pesquisas realizadas pela Willis Towers Watson, Deloitte e GAP identificaram que grande parte dos gestores não viu valor nos sistemas avaliativos que usavam, sem identificar efeitos positivos trazidos por eles quanto à performance e engajamento, sendo muitas vezes tendenciosos, injustos e ineficazes –, as avaliações de desempenho tradicionais foram abandonadas por mais de um terço das empresas norte-americanas em 2016, queixando-se de que tais avaliações geram montanhas de papelada, não tem um real propósito e restringem criatividade, colaboração e inovação, como mencionam Anna Tavis e Peter Cappelli.

Mas a maior limitação da avaliação de desempenho tradicional, de acordo com os mesmos autores, seria sua questionável ênfase em responsabilizar individualmente os colaboradores pelo que fizeram no ano que se passou, ao invés de focar em melhorar o desempenho agora e no futuroo que é crítico para a sobrevivência de longo prazo das organizações.

E é por isso que nos últimos anos muitas companhias (do Vale do Silício à Nova York à lugares no mundo todo) e também organizações governamentais (como a NASA e o FBI) estão repensando suas abordagens e finalmente migrando para métodos mais frequentes e focados no desenvolvimento, com uma visão mais integrada que enxerga a responsabilidade sobretudo como coletiva, parte de um todo, sem no entanto deixar de considerar e valorizar as singularidades de cada um

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