Os CEO’s e demais líderes das empresas vêm lidando com uma crise jamais vivida antes. Independente do setor, ninguém deve tratar essa pandemia como outros eventos pelos quais já passaram ou para os quais já foram treinados. Rede de times.
Diferente de outras situações, não há um “manual de instruções”, um “roteiro” ou estratégias definidas em relação ao coronavírus. Por isso, não se preocupe em ter todas as respostas nesse momento, afinal, estamos diante de algo novo e imprevisto.
Mas, para entender a situação atual, saiba que você precisará envolver mais pessoas do que está acostumado.
Neste cenário de instabilidade, as equipes precisam agir e reagir com urgência, sem a necessidade de esperar para decidir ou mesmo aguardar uma série de aprovações.
No entanto, algum nível de coordenação entre times e atividades é crucial para que as atitudes tomadas pela organização sejam eficazes. E como conseguir algo tão difícil? Como agir com autonomia, sem comprometer o resultado?
Em resposta ao coronavírus, empresas de diversas áreas e tamanhos vêm se movendo nessa direção, montando como “torres de controle” – que assumem algumas das responsabilidades mais críticas – e outros times de resposta a crises para lidar com prioridades e desafios que mudam constantemente.
Na prática, essas equipes tomam decisões melhores e mais rápidas.
Como replicar esse modelo na sua organização? Criar um grupo central de “resposta/(re)ação rápida” é o primeiro passo, mas os líderes não devem parar por aí.
Aqui vamos focar nas etapas que devem ser seguidas para construir uma adaptável e coesa rede de times unida por um propósito comum, que reúna informações, crie soluções, as coloque em prática, refina os resultados – e faça tudo isso de forma ágil.
Assim que os times forem montados, os líderes devem capacitá-los a tomar decisões com agilidade.
Isso funcionará apenas se cada um deles tiver uma meta clara que lhes permita tomar decisões dentro de um conjunto de parâmetros, o que melhora a velocidade e a qualidade da tomada de decisão, além de possibilitar que as equipes respondam às demandas dinâmicas do ambiente externo, sendo este um dos pontos fortes da abordagem de rede.
É importante que o líder faça perguntas para entender como andam os times. Por exemplo: “O líder do hub lidera e apoia efetivamente a equipe?”; “As vozes das ‘bordas’ estão sendo buscadas e ouvidas?”; “As equipes estão buscando a aprovação de um líder quando poderiam obter sem ele?”. Ajude-os dentro de seu papel e faça-os entender que você confia neles para tomar decisões.
O objetivo aqui é capacitar equipes e apoiá-las ao mesmo tempo, sem microgerenciamento. É isso que os grandes coaches fazem: ouvem muitas vozes e depois fazem ligações difíceis, mesmo quando têm informações insuficientes ou imperfeitas.
No início, os líderes e seus assessores mais próximos precisarão focar em como os orçamentos e as pessoas foram distribuídos pela rede de times, garantir que os esforços de maior prioridade tenham o que precisam, afastar ou reduzir equipes que não são mais tão relevantes, e formar novas equipes conforme as circunstâncias mudam.
Mesmo após o enfrentamento da crise, os líderes podem encontrar uma maneira dinâmica de alocar recursos em toda a empresa. Por exemplo, no modelo organizacional helix, os líderes e suas principais equipes podem transferir pessoas e dinheiro pela organização, garantindo que os esforços corretos sejam aplicados às prioridades.
Em uma crise de dúvidas, pode ser fácil para os líderes abraçarem o papel de única figura de autoridade. Por um tempo, as pessoas se sentirão consoladas pelo fato de um líder estar assumindo o comando. Mas se isso impossibilitar que diversas visões avaliem a situação, antecipem o que pode estar por vir e encontrem soluções criativas para novos problemas, o desempenho das equipes será abaixo do ideal.
A segurança psicológica sustenta redes bem-sucedidas de times, permitindo o compartilhamento rápido de informações para abordar metas em mudança e promovendo um ambiente no qual pessoas e equipes possam testar rapidamente ideias, interagir e aprender com os erros.
Mas, mesmo que você, líder, não interaja tanto com times menores, seu papel se torna mais importante. Você deve continuar definindo o tom, modelando as ações que deseja ver, reconhecendo os colaboradores que estão assumindo riscos e realizando mudanças reais, removendo obstáculos para os times e conectando pessoas pela rede. Por fim, lembre-se de se comunicar de forma ampla, transparente e autêntica sobre sua experiência e as implicações para os outros ao seu redor.
Vários estudos mostram que, embora estejamos mais conectados do que nunca no mundo digital, lutamos para encontrar a mesma conexão no mundo real. Assim como os relacionamentos enriquecem nossas vidas pessoais, muitas vezes é a qualidade dos nossos relacionamentos no trabalho que determina o nosso sucesso. Relacionamentos mais fortes geram discussões mais significativas, soluções mais inovadoras e, finalmente, melhores resultados de negócios.
Ter foco nos relacionamentos não significa tentar garantir que todos sejam amigos ou que nenhum desconforto ou desacordo ocorra.
De fato, se feito corretamente, a construção de relacionamentos não deve desencorajar as divergências, mas sim incentivar a segurança a desafiar ideias e trabalhar com os conflitos, para que, quando surjam, possam ser solucionados e levar a melhores resultados.
Não há receita secreta para desenvolver essa habilidade, mas um bom começo é exercitando uma genuína curiosidade e escuta profunda, o que contribui também para o desempenho no trabalho.
Pratique e implemente essas premissas no seu dia-a-dia, como em conversas de coaching ou mesmo informais com seus colaboradores.
É essencial que todos nós tomemos um momento para desacelerar e nos conectar com aqueles que nos rodeiam, porque é com eles que compartilhamos nossas vidas, temos experiências significativas, construímos produtos incríveis ou prestamos serviços excepcionais.
Dado o contexto, as tarefas acima não são fáceis para líder algum. Porém, uma rede de times pode contribuir inspirando e difundindo um propósito comum na organização que permite reagir mais rapidamente aos desafios impostos pela pandemia.
A rede também pode suscitar e destacar comportamentos valiosos, como empatia, comunicação e tomada de decisão clara, propiciando assim que a empresa se torne mais dinâmica e ágil.
Esses tempos incertos podem também estimular os líderes a refletir sobre que tipo de organização, cultura e modelo operacional desejam implementar, para assim evitarem o retorno a padrões anteriores de comportamento e, em vez disso, adotarem o próximo “novo normal”.
Aplicando a inteligência relacional às redes de times, vemos que elas se complementam. A longo prazo, focar nos relacionamentos e desenvolvê-los pode levar a maior desempenho e melhores resultados.
Praticar e incentivar que os times exercitem sua capacidade de inteligência relacional não apenas contribui para uma cultura de engajamento, mas para a geração de ideias mais inovadoras, um senso mais forte de significado e equipes mais colaborativas. Por isso, é fundamental que os líderes promovam esses laços relacionais.
Quando investimos em nossas relações no local de trabalho, passamos de pessoas trabalhando lado a lado à uma rede de times conectadas que constroem juntas e compartilham um propósito.
*Este artigo é uma adaptação traduzida do estudo To Weather a Crisis, Build a Network of Teams, publicado pela líder global no mercado de consultoria empresarial McKinsey & Company, em abril de 2020. Complementamos o conteúdo com insights do texto Building Great Relationships at Work With Relational Intelligence, que faz referência ao trabalho da psicóloga belga Esther Perel.
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