Para enfrentar uma crise, crie uma rede de times

Os CEO’s e demais líderes das empresas vêm lidando com uma crise jamais vivida antes. Independente do setor, ninguém deve tratar essa pandemia como outros eventos pelos quais já passaram ou para os quais já foram treinados. Diferente de outras situações, não há um “manual de instruções”, um “roteiro” ou estratégias definidas em relação ao coronavírus. Por isso, não se preocupe em ter todas as respostas nesse momento, afinal, estamos diante de algo novo e imprevisto. Mas, para entender a situação atual, saiba que você precisará envolver mais pessoas do que está acostumado.

Neste cenário de instabilidade, as equipes precisam agir e reagir com urgência, sem a necessidade de esperar para decidir ou mesmo aguardar uma série de aprovações. No entanto, algum nível de coordenação entre times e atividades é crucial para que as atitudes tomadas pela organização sejam eficazes. E como conseguir algo tão difícil? Como agir com autonomia, sem comprometer o resultado?

Criando uma resistente rede de times empoderada para operar fora das atuais hierarquias e burocracias estruturais da organização

Em resposta ao coronavírus, empresas de diversas áreas e tamanhos vêm se movendo nessa direção, montando como “torres de controle” – que assumem algumas das responsabilidades mais críticas – e outros times de resposta a crises para lidar com prioridades e desafios que mudam constantemente. Na prática, essas equipes tomam decisões melhores e mais rápidas.

Como replicar esse modelo na sua organização? Criar um grupo central de “resposta/(re)ação rápida” é o primeiro passo, mas os líderes não devem parar por aí. Aqui vamos focar nas etapas que devem ser seguidas para construir uma adaptável e coesa rede de times unida por um propósito comum, que reúna informações, crie soluções, as coloque em prática, refina os resultados – e faça tudo isso de forma ágil.

1. Forme os times hoje, desenvolva-os no caminho

  • Crie times responsáveis por abordar e resolver as prioridades estratégicas atuais e os principais desafios enfrentados pela organização: tudo flui a partir disso.
  • Os líderes também devem entender que erros serão cometidos, mas o modelo de rede de times foi criado para ser flexível, sendo aberto a eventuais modificações: ele facilita a adição posterior de um time na rede quando é identificada a necessidade, ou o desmembramento de um time quando não é mais necessário ou se atingiu seu objetivo.
  • As equipes precisam tomar as melhores decisões possíveis com as informações que têm disponíveis. Não se preocupe com a perfeição: o importante é formar times e permitir que eles se corrijam no decorrer do processo e assim evoluam.
  • A própria rede de times deve ser construída para aprender, usando da informação para atualizar ações e estratégias. Em uma crise de incertezas, a rede estimula experimentação, inovação e aprendizado simultâneo entre times – como uma rede neural na qual todo o “cérebro” é muito mais inteligente que a soma de suas partes. Também há aprendizado espontâneo diante dos desafios e oportunidades no nível individual, de equipe e em toda a rede.
  • A evolução começa quando a “equipe executiva sênior” – ou consultores de confiança do líder – cria um hub central para dirigir e coordenar respostas à crise enquanto outras equipes relacionadas atuam como porta-vozes, evidenciando os desafios para que o time central possa priorizá-los. No contexto atual, os times iniciais podem focar na proteção aos colaboradores, nos riscos da cadeia de suprimentos, no envolvimento do cliente e no teste de estresse financeiro.
A evolução de uma rede de times geralmente começa com uma equipe central formando alguns times de resposta à crise bem rapidamente. Imagem I: Time central (preto) com times de resposta (azul claro).
  • É importante criar dois grupos em particular: um time de inteligência – que garante que a rede tenha um alto nível de consciência situacional – e um time de planejamento antecipado – que pensa em cenários para a recuperação da crise e mais além.
  • O líder deve deixar claro para todos os membros da organização que essas equipes capacitadas são essencialmente autônomas e não precisam da permissão de outras pessoas – embora busquem orientação do hub central.
  • Em seguida, escolha os líderes dos times. Essas pessoas geralmente não são as que costumam ser encarregadas de iniciativas-chave. Elas precisam se encaixar na tarefa em questão, tendo o perfil de solucionadores de problemas com habilidades de pensamento crítico, criativos, resilientes, além de independentes e abertos a uma diversidade de perspectivas. Devem especialmente estar dispostos a dizer o que precisa ser dito e tomar decisões difíceis e até impopulares – idealmente com um histórico de tê-lo feito no passado.
  • Trabalhe com esses líderes para formarem suas equipes, tendo em mente quais habilidades, experiências e perspectivas são mais relevantes. Além do conhecimento técnico ou funcional que as pessoas estão trazendo, você está procurando solucionadores de problemas que apresentem abordagens inovadoras e que possam aprender rapidamente em tempo real.
  • Assim como acontece com os líderes de equipe, você precisa de membros com julgamento crítico, coragem para tomar decisões ousadas e capacidade de considerar trade-offs – no sentido de custo de oportunidade, conflito de escolha, “perde-e-ganha” – e confiar nos dados. As pessoas do time também precisam reconhecer quando é necessário um conhecimento específico e atrair especialistas conforme apropriado.
  • É fundamental que cada time também considere e inclua as vozes de pessoas que estão na linha de frente das organizações, onde as batalhas para responder à crise estão ocorrendo de fato. Embora possam não ser “seniores” numa hierarquia, não são menos valiosos, pelo contrário: esses colaboradores têm um contato mais próximo com o cliente e provavelmente trarão informações importantes para as equipes.
  • Qualquer equipe deve ser pequena o suficiente para poder dividir duas pizzas – de acordo com a regra amplamente adotada por Jeff Bezos, CEO da Amazon. Caso seja maior que isso, nada significativo será feito nos prazos exigidos em uma crise. Além disso, todo time deve conter uma mistura de pessoas com habilidades multifuncionais.
  • Assim que os times forem montados, os líderes devem capacitá-los a tomar decisões com agilidade. Isso funcionará apenas se cada um deles tiver uma meta clara que lhes permita tomar decisões dentro de um conjunto de parâmetros, o que melhora a velocidade e a qualidade da tomada de decisão, além de possibilitar que as equipes respondam às demandas dinâmicas do ambiente externo, sendo este um dos pontos fortes da abordagem de rede.

2. Dê espaço sem deixar de estar conectado

  • Depois de criar o conjunto inicial de times, o líder precisa garantir que a comunicação multidirecional esteja ocorrendo – não apenas entre as equipes da rede, mas também entre elas e o restante da organização.
  • Para isso, o time do hub central deve checar com frequência o resto da rede, como por meio de reuniões diárias de curta duração. Assim, o hub pode verificar o progresso que está sendo feito, encontrar maneiras de apoiar as equipes, entre outros.
  • Nesse ponto, é hora do líder entrar nos papéis de catalisador – isto é, acelerador, incentivador – e coach. Como catalisadores, líderes devem identificar oportunidades, propiciar conexões entre os times, desencadear ideias e fornecer recursos para alimentar esses esforços. Como coaches, os líderes devem se envolver regularmente com os membros e líderes dos times da rede resolvendo obstáculos e ajudando-os a superar os desafios.
  • À medida que a rede se forma e o número de times aumenta, estes fazem suas próprias conexões. Dessa forma, o líder atenua sua autoridade mas ainda permanece firmemente engajado: é questão de equilíbrio.
  • É importante que o líder faça perguntas para entender como andam os times. Por exemplo: “O líder do hub lidera e apoia efetivamente a equipe?”; “As vozes das ‘bordas’ estão sendo buscadas e ouvidas?”; “As equipes estão buscando a aprovação de um líder quando poderiam obter sem ele?”. Ajude-os dentro de seu papel e faça-os entender que você confia neles para tomar decisões.
  • O objetivo aqui é capacitar equipes e apoiá-las ao mesmo tempo, sem microgerenciamento. É isso que os grandes coaches fazem: ouvem muitas vozes e depois fazem ligações difíceis, mesmo quando têm informações insuficientes ou imperfeitas.
Um modelo hub-and-spoke surge quando times adicionais são criados para direcionar prioridades em rápida evolução e novos desafios. Imagem II: Hub (preto – central) e spoke (azul claro – times de resposta conectados ao hub) com sub-times (azul escuro – conectados ao azul claro).
  • No início, os líderes e seus assessores mais próximos precisarão focar em como os orçamentos e as pessoas foram distribuídos pela rede de times, garantir que os esforços de maior prioridade tenham o que precisam, afastar ou reduzir equipes que não são mais tão relevantes, e formar novas equipes conforme as circunstâncias mudam.
  • Mesmo após o enfrentamento da crise, os líderes podem encontrar uma maneira dinâmica de alocar recursos em toda a empresa. Por exemplo, no modelo organizacional helix, os líderes e suas principais equipes podem transferir pessoas e dinheiro pela organização, garantindo que os esforços corretos sejam aplicados às prioridades.

3. Defenda transparência e autenticidade como se não houvesse amanhã

  • Durante a pandemia, nos inspiram os casos de líderes que ousaram ao estabelecer prioridades para suas organizações, ao sair dos canais tradicionais para obter o que precisam, ao falar pessoalmente sobre como a crise os afeta e sendo realistas sobre os desafios futuros.
  • Se o líder se comunicar conforme a abordagem da rede de times, será capaz de promover um ambiente de colaboração, transparência e segurança psicológica cruciais para seu sucesso.
  • A colaboração e a transparência tomam conta quando as pessoas de uma organização se sentem psicologicamente seguras. Os líderes devem ser autênticos ao se comunicarem, empáticos com aqueles que estão ansiosos, assumir seus erros para os outros e reconhecer os esforços de seus colaboradores. O que os líderes não devem fazer é punir as pessoas por falharem ao correr riscos ou excluir os que tem informações ou conhecimentos relevantes.
  • Julia Rozovsky, uma das líderes do Projeto Aristóteles – que estudou centenas de equipes do Google para entender por que algumas se saíram bem enquanto outras tropeçaram –, acredita que grupos onde cada membro tem a mesma oportunidade de falar é uma variável essencial para o desempenho do time. As pessoas precisam se sentir convidadas pelo grupo a compartilhar suas ideias para que seja possível o desempenho máximo.
  • Em uma crise de dúvidas, pode ser fácil para os líderes abraçarem o papel de única figura de autoridade. Por um tempo, as pessoas se sentirão consoladas pelo fato de um líder estar assumindo o comando. Mas se isso impossibilitar que diversas visões avaliem a situação, antecipem o que pode estar por vir e encontrem soluções criativas para novos problemas, o desempenho das equipes será abaixo do ideal.
O hub e alguns dos times spoke se transformam e adicionam mais equipes à medida que a rede experimenta e aprende. Imagem III: Hub e spoke com sub-times adicionais.
  • Ao passo que a crise se desenrola e novas necessidades aparecem, a imagem acima mostra como essa estrutura de resposta a crises deve evoluir e crescer, expandindo naturalmente a partir do conjunto inicial de times de resposta para incluir sub-times adicionais. As equipes cujo trabalho é inter-relacionado, o que será comum, devem se conectar diretamente entre si, sem necessariamente recorrer ao hub para compartilhar informações e tomar decisões conjuntas.
  • Quando os líderes fomentam conexões entre e dentro dos times, isso afasta o modelo de um hub e fala para uma rede mais extensa. Nesta fase, muita coisa acontece com muitas equipes. Você está fazendo tudo o que fez na etapa dois, mas agora seus times não têm medo de dizer que algo não está funcionando. Parte da transparência radical nessa fase é que as equipes podem dizer: “Nosso plano não é bom o suficiente, precisamos criar outra equipe ou várias outras equipes”.
  • Criar segurança psicológica de cima para baixo se torna ainda mais importante em tempos de crise, quando as pessoas se preocupam com o próprio bem-estar e o dos outros. Os membros dentro e entre times devem confiar um no outro o suficiente para compartilhar informações com o coletivo e continuar experimentando após cometer erros. Caso contrário, a nova rede poderá falhar ao fornecer resultados.
  • A segurança psicológica sustenta redes bem-sucedidas de times, permitindo o compartilhamento rápido de informações para abordar metas em mudança e promovendo um ambiente no qual pessoas e equipes possam testar rapidamente ideias, interagir e aprender com os erros.

4. Energize e acelere a auto-organização

  • Discutimos muitos dos pontos técnicos para a criação de uma rede de equipes – quem deve estar envolvido, qual deve ser sua mistura de habilidades, como devem interagir, quais recursos necessitam, como os líderes precisam agir. E, nesse ponto, quando a rede inicial de times for estabelecida e após o apoio da liderança no início da jornada, a rede deverá se tornar autossustentável e autogerenciada.
  • Na imagem IV, a rede começa a trabalhar em conjunto para se mobilizar nas “bordas”, onde a crise está sendo combatida com mais intensidade. Conforme os problemas são resolvidos, algumas equipes podem desaparecer.
  • À medida que o número de pessoas e equipes aumenta na rede (imagens III e IV), menos pessoas estão se conectando o tempo todo, mas, quando ocorre, é mais significativo. Elas sabem a quem buscar para determinada tarefa. Ao mesmo tempo, muitas conexões por pessoa também podem levar à sobrecarga, mas com a estrutura de rede certa, você pode obter uma “pequena rede mundial”, que pode ser grande por haver muitas equipes, mas que parece muito menor por causa do grau de separação entre as pessoas.
O modelo hub-and-spoke evolui para uma rede de times quando equipes periféricas começam a se conectar e colaborar diretamente umas com as outras. Imagem IV: Rede de times.
  • Em uma rede de times que funciona bem, o hub central não passa a imitar a hierarquia burocrática que a rede está suplantando, mas permanece conectado a todas as atividades sem se tornar uma pedra no caminho para os outros times.
  • É importante observar que a rede capacitada de equipes não abrangerá todas as atividades da organização: isso não é uma re-organização. Ainda existe um conjunto principal de funções operando da maneira mais ou menos tradicional, onde as estruturas organizacionais normais ainda estão operando e realizando suas tarefas típicas.
  • Embora a evolução geralmente ocorra organicamente em uma rede bem-sucedida, ainda é fundamental que os líderes façam sua parte para continuar. Eles devem incentivar as conexões entre as equipes. Quando um time chega à equipe executiva pedindo apoio ou conhecimento, a equipe deve incentivar os dois grupos a se conectarem diretamente.
  • A centralidade do hub que montou os times também diminuirá. A importância das respectivas equipes e dos líderes dentro das equipes evoluirá com base em mudanças no ambiente e não na designação da liderança.
  • Mas, mesmo que você, líder, não interaja tanto com times menores, seu papel se torna mais importante. Você deve continuar definindo o tom, modelando as ações que deseja ver, reconhecendo os colaboradores que estão assumindo riscos e realizando mudanças reais, removendo obstáculos para os times e conectando pessoas pela rede. Por fim, lembre-se de se comunicar de forma ampla, transparente e autêntica sobre sua experiência e as implicações para os outros ao seu redor.

5. Desenvolva sua Inteligência Relacional para potencializar isso tudo

  • Inteligência Relacional é nossa capacidade como seres humanos de se conectar com os outros e estabelecer confiança, define a psicoterapeuta Esther Perel.
  • Uma Inteligência Emocional forte permite que a Inteligência Relacional se desenvolva e se expanda. Quando você é capaz de identificar e entender suas emoções e as de outras pessoas, está mais preparado para construir relacionamentos.
  • No novo mundo do trabalho, onde as habilidades comportamentais podem vir antes das técnicas, a Inteligência Relacional é uma grande vantagem competitiva para o sucesso nos negócios. Uma vez considerada uma soft skill – o que o guru de RH Josh Bersin chama mais apropriadamente de power skills – no local de trabalho, nossa capacidade de nos conectarmos e de influenciar outras pessoas, construir confiança, gerenciar conflitos e comunicar-se efetivamente são mais importantes do que nunca.
  • Vários estudos mostram que, embora estejamos mais conectados do que nunca no mundo digital, lutamos para encontrar a mesma conexão no mundo real. Assim como os relacionamentos enriquecem nossas vidas pessoais, muitas vezes é a qualidade dos nossos relacionamentos no trabalho que determina o nosso sucesso. Relacionamentos mais fortes geram discussões mais significativas, soluções mais inovadoras e, finalmente, melhores resultados de negócios.
  • Ter foco nos relacionamentos não significa tentar garantir que todos sejam amigos ou que nenhum desconforto ou desacordo ocorra. De fato, se feito corretamente, a construção de relacionamentos não deve desencorajar as divergências, mas sim incentivar a segurança a desafiar ideias e trabalhar com os conflitos, para que, quando surjam, possam ser solucionados e levar a melhores resultados.
  • Não há receita secreta para desenvolver essa habilidade, mas um bom começo é exercitando uma genuína curiosidade e escuta profunda, o que contribui também para o desempenho no trabalho. Pratique e implemente essas premissas no seu dia-a-dia, como em conversas de coaching ou mesmo informais com seus colaboradores.
  • É essencial que todos nós tomemos um momento para desacelerar e nos conectar com aqueles que nos rodeiam, porque é com eles que compartilhamos nossas vidas, temos experiências significativas, construímos produtos incríveis ou prestamos serviços excepcionais.

Gostou?

Dado o contexto, as tarefas acima não são fáceis para líder algum. Porém, uma rede de times pode contribuir inspirando e difundindo um propósito comum na organização que permite reagir mais rapidamente aos desafios impostos pela pandemia. A rede também pode suscitar e destacar comportamentos valiosos, como empatia, comunicação e tomada de decisão clara, propiciando assim que a empresa se torne mais dinâmica e ágil.

Esses tempos incertos podem também estimular os líderes a refletir sobre que tipo de organização, cultura e modelo operacional desejam implementar, para assim evitarem o retorno a padrões anteriores de comportamento e, em vez disso, adotarem o próximo “novo normal”.

Aplicando a inteligência relacional às redes de times, vemos que elas se complementam. A longo prazo, focar nos relacionamentos e desenvolvê-los pode levar a maior desempenho e melhores resultados. Praticar e incentivar que os times exercitem sua capacidade de inteligência relacional não apenas contribui para uma cultura de engajamento, mas para a geração de ideias mais inovadoras, um senso mais forte de significado e equipes mais colaborativas. Por isso, é fundamental que os líderes promovam esses laços relacionais.

Quando investimos em nossas relações no local de trabalho, passamos de pessoas trabalhando lado a lado à uma rede de times conectadas que constroem juntas e compartilham um propósito.

*Este artigo é uma adaptação traduzida do estudo To Weather a Crisis, Build a Network of Teams, publicado pela líder global no mercado de consultoria empresarial McKinsey & Company, em abril de 2020. Complementamos o conteúdo com insights do texto Building Great Relationships at Work With Relational Intelligence, que faz referência ao trabalho da psicóloga belga Esther Perel.

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